Mein Arbeitsplatz

Zusammenarbeit gestalten und verbessern

Schulleiter und Stellvertreter im Team

von Prof. Dr. Herbert Asselmeyer

Dieser Fachbeitrag ist Teil des Themenspecials Rolle der Stellvertretung

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Worum es geht

Ziel des Beitrags ist, die Zusammenarbeit zwischen Schulleiter und Stellvertreter zu optimieren und dadurch gemeinsam erfolgreicher Leiten, Entlastung schaffen und das Schulklima verbessern.

1. Rollenverteilungen – der Schulleiter und sein Stellvertreter

In den Schulgesetzen der Bundesländer herrscht zwar Klarheit darüber, dass die Schulleiterin oder der Schulleiter die Schule leitet (Prinzip: Unteilbarkeit der Gesamtverantwortung). Unterschiedlich ist in den Bundesländern aber geregelt, ab welcher Schülerzahl (z. B. 180) die Stelle eines Stellvertreters vorgesehen ist (ggf. auch eines zweiten, z. B. ab 540 Schülern) und welches Anreizsystem für die Wahrnehmung dieser Aufgabe vorgesehen wird (Entlastungsstunden, Höherbesoldung). Und wenngleich sich im üblichen Sprachgebrauch in Deutschland die Bezeichnung Konrektor ganz allgemein für die Rolle des stellvertretenden Leiters einer Schule durchgesetzt hat, ist es in diesem Zusammenhang aber entscheidend, wie diese Zusammenarbeit im konkreten Schulalltag konzipiert und gelebt wird.

Spektrum der Zusammenarbeit

Idealtypisch gedacht liegt das Spektrum der denkbaren Kooperationsmöglichkeiten von Schulleitung und Stellvertretung zwischen den Polen:

  • teamorientierter Praxis: Stellvertretung ist Mitglied der Schulleitung; Merkmal: flacher Hierarchiegradient)
  • autoritätsbetonter patriarchalischer Praxis: „Stellvertretung im Schatten des Schulleiters“ mit einem steilen Hierarchiegradienten (vgl. Chott/Bodensteiner 2011, S. 9).

Hierzu haben sich – zugegebenermaßen zugespitzt – drei Rollenmuster etabliert, nämlich die

  1. unspezifisch assistierende Rolle: Hilfsfunktion, kaum abgegrenzt von der herkömmlichen Lehrerrolle;
  2. instrumentelle Rolle nach Geschäftsverteilungsplan: „Abwesenheitsvertreter“; „Stundenplanmacher“;
  3. strategische Rolle: „Ständige Vertretung des Schulleiters“ mit größtmöglichem Einbezug an schulrelevanten Entscheidungen, deren Reflexion und Beratung.

Die Bedeutung und Bedeutsamkeit der Ständigen Vertretung

Die Hervorhebung des besonderen Vertretungsverständnisses durch das Attribut Kompositum „Ständige Vertretung“ unterstreicht die Orientierung an dem Anspruch, dass der Vertreter nicht nur bei Abwesenheit (z. B. auswärtige Tätigkeit, Krankheit des Schulleiters) in der Rolle fungiert, sondern dass er Interessen vertritt und Rechte wahrnimmt, dass er die geltenden Vereinbarungen für richtig hält und diese anderen gegenüber notfalls verteidigt.

Ständige Vertretungen:

  • schauen nicht weg, sondern unterrichten über Ereignisse/Entwicklungen;
  • beraten mit bei der Entscheidungsfindung und Meinungsbildung bei schulrelevanten Fragen;
  • vertreten die Leiterin oder den Leiter in Ausschüssen und Arbeitsgruppen;
  • setzen sich für Personalinteressen ein;
  • betreiben eine aktive (interne/gegebenenfalls externe) Öffentlichkeitsarbeit, indem sie kontinuierlich über das Geschehen unterrichten.

2. Kooperatives Schulleitungshandeln – Begründungszusammenhänge

Es hat sich die Einsicht durchgesetzt, dass lebende Systeme innere und äußere Gegebenheiten niemals vollständig beherrschen können und dass sie daher in der Lage sein sollten, Ziele zu verfolgen und gleichzeitig Abweichungen (Fehlentwicklungen/Fehler) auszugleichen (Holling 1973). Übertragen auf Schule hieße das: Angesichts der zunehmenden Aufgabenkomplexität (z. B. Gestaltung des Ganztags/der Inklusion/der Übergänge/der Migration/der Mitwirkung in der Bildungsregion) und der wachsenden Unsicherheit durch unerwartete Ereignisse (Zusammenlegungen von Schulen, Schulschließungen, Schulreformen) müssen Schulen sowohl gezielt und planvoll vorgehen als auch fehlertolerant und fehlerfreundlich zugleich sein.

Organisationale Resilienz und Ambidextrie

Unter organisationaler Resilienz einer Schule sei die Fähigkeit verstanden, achtsam Alltagsroutinen zu organisieren, aber auch Umweltsignale und Störungen wahrzunehmen und damit umzugehen, ohne dass das System Schule zusammenbricht. Die hierzu scheinbar paradoxe Führungsfrage lautet: Wie bringt man einerseits Ruhe, Struktur, Klarheit und Gelassenheit in die Schule, damit sie sich andererseits für Wandel, Veränderungen und Wettbewerb öffnen kann?

Die gleichzeitige Verfolgung beider Perspektiven ist kein Widerspruch, sondern folgt dem organisationstheoretischen Prinzip des beidhändigen Denkens und Handelns im Management. Der Fachbegriff dafür heißt „Organisationale Ambidextrie“, was soviel bedeutet wie: die Fähigkeit in einem Kollegium ausbilden zu helfen, das Gegenwärtige/Bestehende zu bewahren, zu nutzen und zu pflegen, gleichzeitig sich dem Zukünftigen/Neuen zu öffnen und innovative Möglichkeiten zu erkunden und zu erforschen (March 1991; O’Reilly/Tushman 2008).