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Leadership und Management

von Gabriele Bartsch

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Worum es geht

In diesem Artikel geht es um den Unterschied zwischen Leadership und Management und warum eine differenzierte Sichtweise hilft, Schulleitungen vor den vielen und teilweise widersprüchlichen Erwartungen vor Überforderung zu schützen.

1. Leadership und Management

Die Vorstellungen, wie eine Organisation effektiv geführt werden kann, haben sich in den letzten Jahrzehnten immens erweitert. Kaum jemand wird von sich heute noch sagen, er führe autoritär-direktiv, in Schulen schon gar nicht. Vielmehr haben partizipative und kooperative Führungsstile Einzug in die Managementetagen gefunden.

Neuerdings ist auch viel von agiler Führung die Rede. Gemeint ist, dass Teams und Gruppen ein hohes Maß an Eigenverantwortung bekommen und Vorgesetzte stärker eine Coach-Rolle einnehmen sollen. Dieser Führungsstil passt eigentlich sehr gut zu Expertenorganisationen wie Schulen. Die Haltung, die diesem Konzept zugrunde liegt ist geprägt von Flexibilität und schnell ins Agieren kommen statt langer Planungszyklen.

Je schneller Veränderungszyklen verlaufen, umso größer ist die Gefahr der Überforderung. Eine sehr hilfreiche und einfache Sichtweise, Komplexität in der Führungsaufgabe zu reduzieren, ist die Unterscheidung zwischen Leadership und Management. Dabei geht es nicht darum, das eine gegenüber dem anderen höher zu bewerten. Leadership ist nicht besser als Management. Schule als Organisationssystem braucht beides. Ideal ist es, wenn eine visionäre Leadership mit einem auf Ordnung und Struktur ausgerichtetes Management Hand in Hand geht. Doch zunächst einmal, worin unterscheiden sich die beiden Aufgaben?

Der Harvard-Professor und Management-Vordenker John P. Kotter hat eine schlüssige Unterscheidung getroffen. Er ordnet Management der operativen Ebene zu und Leadership der visionären und strategischen Ebene.

Management Arbeiten im Organisationssystem Leadership Arbeiten am Organisationssystem
Rollenbild
Verwalter Visionär
Handlungsebene und Zeithorizont
Operativ – einjährig Strategisch – 5-10 Jahre
Handlungskompetenzen
Ziele setzen, planen, entscheiden, organisieren, kontrollieren Strategische Ziele entwickeln Inspirieren, motivieren (Charisma), für Management sorgen, delegieren
Methode
Projektmanagement Prozessmanagement (Workflow) Prozessmanagement

Je größer eine Organisation ist, umso höher sollte der Leadership-Anteil einer Führungskraft sein. Als Faustregel gilt, dass Management zu Leadership in einem Verhältnis von 40:60 stehen soll.

Jede Alltagsroutine ist mächtig, daher ist es eine gute Übung, sich regelmäßig selbst zu befragen, wie das Verhältnis von Management und Leadership in der eigenen Führungsaufgabe aussieht.

tipp

Stellen Sie wöchentlich eine Liste zusammen, wie viel Zeit Sie für welche Aufgaben verwendet haben und welcher Dimension (Management oder Leadership) sie diese zuordnen. Allein durch diese Visualisierung werden Sie mit der Zeit Ihren Fokus Richtung Leadership richten.

Reflexionsbogen: Verhältnis Leadership-Management

2. Der Schulleiter als Leader

Der kanadische Schulforscher Michael Fullan hat aus seinen Forschungen drei Schlüssel für den maximalen Effekt einer Schulleitung herauskristallisiert:

  • Die Schulleitung als Learning Leader/Leading Learner treibt den Wandel an und setzt Beispiele. Sie inspiriert und leitet das Kollegium an, das eigene Lehren zu verbessern. Ziel ist, durch professionelle Methoden der Evaluierung einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu initiieren. Nach der Differenzierung von John P. Kotter handelt es sich hier um den Aspekt Leadership.
  • Der Schulleiter als System Player sucht die Verbindung zu anderen Schulen und baut zielgerichtet Netzwerke im Gemeinwesen auf. Beispielsweise zu anderen Organisationen beim Schuleintritt und beim Übergang in Beruf oder Studium, mit dem Schulträger, Politik und Öffentlichkeit. Auch hier handelt der Schulleiter/die Schulleiterin als Leader.
  • Der Schulleiter als Change Agent setzt Werkzeuge und Methoden ein, die den erwünschten Wandel konkret herbeiführen. Resultatorientierung und Verbindlichkeit ist dabei ein zentrales Kriterium. Es geht nicht um Wandel um des Wandels willen. Nach Kotter korrespondiert dies mit Dimension Management bzw. mit dem Konzept der transaktionalen Führung.